3. Organizzare per le prestazioni del progetto – Preparare il gruppo di progetto (team) al successo

In questa lezione verranno presentati i domini prestazionali del progetto insieme ad argomenti relativi alla definizione degli stakeholder, alla formazione del gruppo di progetto (Team) e alle competenze richieste al Project Manager.

Domini prestazionali del progetto – Project Performance Domains

Dovresti essere in grado di riconoscere i domini delle prestazioni del progetto.

Studia le parti interessate, il team, l’approccio allo sviluppo e il ciclo di vita. È necessario sapere come essere efficaci in questi domini di prestazione del progetto (Lezioni 3-4 e Capitolo 2 PMBOK VII).

Il Lexicon of Terms di PMI afferma che un Project Performance Domain è “un gruppo di attività correlate che sono fondamentali per l’efficace consegna dei risultati del progetto”.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition identifica otto domini prestazionali del progetto: Stakeholder, Team, Approccio allo sviluppo e ciclo di vita, Pianificazione, Project Work (Lavoro di progetto), Rilascio, Misurazione e Incertezza.

• Il dominio prestazionale degli Stakeholder (Stakeholder performance domain) riguarda le attività e le funzioni associate agli stakeholder.
• Il dominio prestazionale del Team (Team performance domain) riguarda le attività e le funzioni associate alle persone responsabili della produzione dei risultati finali del progetto
• Il dominio dell’approccio allo Sviluppo e Ciclo di Vita riguarda (Development Approach and Life Cycleperformance domain) le attività e le funzioni associate all’approccio di sviluppo, alla cadenza e alle fasi del ciclo di vita di un progetto.
• Il dominio prestazionale di Pianificazione (Planning performance domain) riguarda le attività e le funzioni associate all’organizzazione e al coordinamento iniziali, in corso e in evoluzione, necessari per fornire i risultati finali e i risultati del progetto.
• Il dominio prestazionale del Lavoro di Progetto (Project Work performance domain) si occupa delle attività e delle funzioni associate alla definizione dei processi di progetto, alla gestione delle risorse fisiche e alla promozione di un ambiente di apprendimento.
• Il dominio prestazionale del Rilascio (Delivery performance domain) riguarda le attività e le funzioni associate alla fornitura dell’ambito e della qualità per i quali è stato intrapreso un progetto.
• Il dominio prestazionale di Misurazione (Measurementperformance domain) riguarda le attività e le funzioni associate alla valutazione prestazionale del progetto e all’adozione di azioni appropriate per mantenere prestazioni accettabili.
• Il dominio prestazionale dell’Incertezza (Uncertaintyperformance domain) riguarda le attività e le funzioni associate al rischio e all’incertezza.

Stakeholder

Gli stakeholder determinano il successo del progetto, quindi è essenziale essere in grado di gestire efficacemente gli stakeholder.

Sfortunatamente, una cattiva gestione degli stakeholder è uno dei motivi principali per cui le cose vanno male in un progetto.

Stakeholder è “Un individuo, un gruppo o un’organizzazione che può influenzare, essere influenzato o percepire di essere influenzato da una decisione, un’attività o un risultato di un progetto, programma o portfolio.” – PMI® Lexicon of Project Management Terms.

Esistono diversi tipi di stakeholder e il grafico sottostante può aiutarti a visualizzare la gamma di tipi.

• Al centro, le principali parti interessate sono il project manager, il team di project management e il team di progetto. Come parte del team di project management, anche il proprietario del progetto o lo sponsor del progetto è incluso in questo livello principale.
• Il livello circostante è l’organo di governo, i comitati direttivi o i PMO per il progetto.
• Il livello esterno comprende diversi tipi di attori chiave che potrebbero essere esterni al progetto, ma che sono comunque considerati stakeholder nel senso classico del termine. 

Molti tipi di individui e organizzazioni potrebbero qualificarsi per essere presi in considerazione come parti interessate; Un project manager in genere si concentra su coloro che hanno maggiori probabilità di essere interessati da un progetto o che potrebbero essere determinanti nel fornire una guida sostanziale per il progetto.

È necessario comprendere la definizione di Stakeholder, le categorie di Stakeholder e le responsabilità dei ruoli, in particolare quelli del Project Manager, dello Sponsor del Progetto, dell’Executive Manager e dell’Ufficio di Project management. Inoltre, dovresti comprendere il triangolo® dei talenti PMI.

Il ruolo del Project Manager

È necessario comprendere il ruolo del Project Manager, le abilità e le competenze essenziali catturate nel PMI Talent Triangle.

Idealmente, il project manager viene assegnato durante la  fase di avvio di un progetto. Le principali responsabilità del project manager sono legate all’avvio del progetto, alla pianificazione, all’organizzazione, all’esecuzione, al controllo e alla rendicontazione.

Più specificamente, un buon project manager è:

• un buon leader,
• un grande comunicatore,
• bravo nella risoluzione dei conflitti e nel problem-solving
• un negoziatore efficace, e 
• bravo nello sviluppo del team e nel coaching

Sebbene possa sembrare che non esista una descrizione standard del lavoro per un project manager esperto, a un esame più attento, emerge un certo profilo. Il PMI ha condotto ricerche approfondite e ha concluso che il set di competenze ideale può essere raggruppato come un “Talent Triangle” (ovvero Triangolo delle Competenze). Evidenzia tre abilità: “Motodo di lavoro”, “Senso o acume per gli affari” e “Abilità personali e relazionali”.

I Metodi di lavoro (Ways of Working), sul lato sinistro del triangolo in azzurro, è in realtà la capacità di padroneggiare i molti modi diversi e creativi per portare a termine un lavoro. Quando comprendi e riesci ad adattare il tuo modo di lavorare, utilizzando pratiche predittive, agili, di design thinking o altre nuove pratiche ancora da sviluppare, puoi cambiare rapidamente il modo in cui il tuo team lavora man mano che sorgono nuove sfide. Questo ti consentirà di prosperare e avere successo mentre applichiamo le soluzioni giuste, al momento giusto.

L’acume per il business, sulla base del triangolo in viola, è la capacità di fornire buoni giudizi e di prendere decisioni rapide, comprendendo al contempo i molteplici fattori di influenza in un’organizzazione o in un settore. I professionisti di ogni livello dovrebbero sviluppare attivamente il senso del business, attraverso l’esperienza, la formazione, i corsi, le certificazioni o l’apprendimento autoguidato, per raggiungere il massimo livello di successo. Ciò consente una conoscenza più approfondita di come qualsiasi progetto si allinea con la strategia organizzativa più ampia e le tendenze globali, consentendo un processo decisionale efficiente ed efficace.

Al di là delle tradizionali capacità di leadership, le Power Skills, sul lato destro del triangolo in colore arancio, sono le abilità interpersonali critiche che i professionisti ad ogni livello possono sfruttare per esercitare influenza, ispirare il cambiamento e costruire relazioni. Le Power Skills includono capacità di leadership collaborativa, capacità di comunicazione, avere una mentalità innovativa, avere un orientamento allo scopo ed esercitare l’empatia. Padroneggiare queste competenze consente ai professionisti di essere stakeholder apprezzati e influenti a qualsiasi livello di un’organizzazione, di promuovere il cambiamento e trasformare le idee in realtà.

Intelligenza Emotiva e Abilità Relazionali

Il Project Manager deve possedere capacità di leadership, esercitare l’intelligenza emotiva ed essere in grado di prendere decisioni o facilitare il processo decisionale e la gestione dei conflitti.

La responsabilità della leadership comporta molte comunicazioni, come facilitare le riunioni del team e dei clienti, tenere riunioni regolari del team di progetto e dell’aggiornamento dello stato, comunicare informazioni essenziali sul progetto alle parti interessate, fornire presentazioni informative e ben organizzate e risolvere e intensificare con “tatto” le informazioni difficili. Tra le Power Skills essenziali c’è anche la motivazione e l’ispirazione dei membri del team e la costruzione dello spirito di squadra. Per essere in grado di adempiere a queste responsabilità, un project manager deve:

• Dimostrare capacità di leadership ed essere consapevoli degli stili di leadership
• Dimostrare la conoscenza del team building e la comprensione dei team ad alte prestazioni
• Dimostrare la capacità di lavorare in modo produttivo come parte di un team di progetto
• Motivare i membri del team
• Risolvere i conflitti all’interno del team di progetto e tra le parti interessate

Motivare le persone a impegnarsi in un progetto è una delle tante sfide di un project manager. A volte i membri del team e le parti interessate sono disimpegnati e demotivati.

La motivazione ad impegnarsi può essere intrinseca, cioè provenire dall‘interno dell’individuo. Ha a che fare con il trovare piacere nel lavoro stesso invece di concentrarsi sulle ricompense. La motivazione può essere estrinseca, nel senso di svolgere un lavoro per una ricompensa esterna, come un bonus. La motivazione intrinseca è più potente della motivazione estrinseca. Gran parte del lavoro svolto sui progetti è in linea con la motivazione intrinseca. 

La gerarchia dei bisogni di Maslow

L’idea di motivazione è strettamente legata a un modello che forse conoscete: la gerarchia dei bisogni di Maslow. Si tratta di una teoria motivazionale in psicologia che propone un modello a cinque livelli dei bisogni umani, di solito raffigurato come livelli gerarchici all’interno di una piramide.

Dal basso della gerarchia, spostandosi verso l’alto, queste esigenze sono:

• Sopravvivenza (Survival): cioè cibo, vestiti e altri bisogni fisiologici…
• Sicurezza (Security): Questa è la sicurezza personale e la sicurezza del lavoro.
• Appartenenza (Belonging): Questo è l’amore, l’amicizia e l’essere parte di un gruppo
• Importanza (Importance) : questa è l’autostima, e 
• Autorealizzazione (Self-Actualization).

Maslow ha inizialmente affermato che gli individui devono soddisfare le esigenze di mancanze di livello inferiore prima di progredire per soddisfare le esigenze di crescita di livello superiore. In seguito ha chiarito che non si tratta di una situazione “tutto o niente”. Non sorprende che questi livelli siano correlati ai livelli di coinvolgimento.

Se ti occupi solo dei bisogni di sopravvivenza delle persone, loro saranno disimpegnate. Man mano che si sale nella piramide, le persone si impegnano sempre di più, ai livelli più alt di importanza e autorealizzazione, le persone passano dall’essere impegnate ad essere altamente impegnate.

Si può notare che c’è una linea di demarcazione distinta, tra i livelli di sicurezza e di appartenenza.

I bisogni al di sopra di questa linea sono motivatori. I bisogni al di sotto della linea sono de-motivatori; in realtà scoraggiano, agendo come contro-incentivi. È importante tenerlo a mente quando si cerca di motivare i membri del team riluttanti.

Teoria dei due fattori di Herzberg

La teoria dei due fattori di Herzberg si basa sulla teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow. Distingue i bisogni tra i soddisfattori, che Maslow chiamava “motivatori”, e i fattori insoddisfacenti o di igiene, che Maslow chiamava demotivatori.

Migliorare le soddisfazioni aiuta ad aumentare la soddisfazione sul lavoro. Migliorare gli insoddisfatti aiuta a ridurre l’insoddisfazione sul lavoro.

In qualità di project manager, potresti non avere il controllo diretto su tutti gli elementi soddisfacenti: probabilmente non puoi dare a qualcuno un’opportunità di avanzamento, ad esempio. Allo stesso modo, potresti non avere il controllo diretto su tutti i fattori insoddisfacenti probabilmente non controllerai gli stipendi. Tuttavia, è possibile adattare la natura del lavoro di progetto alle esigenze dei singoli membri, aumentando così la soddisfazione sul lavoro.

Intelligenza Emotiva (EI)

È necessario conoscere la definizione, le componenti dell’Intelligenza Emotiva e le sue caratteristiche, in quanto è un’abilità importante per il project manager.

L’intelligenza emotiva (EI) è la capacità di comprendere e influenzare non solo le proprie emozioni, ma anche le emozioni degli altri.

• La natura dinamica dei progetti richiede che il project leader abbia un alto livello di IE per raggiungere il successo del progetto, rimuovere ostacoli come cambiamenti e rischi e aiutare i membri del team di progetto a lavorare ai massimi livelli possibili.
• L’intelligenza emotiva richiede ai project manager di riflettere sui propri sentimenti personali, sul grado di empatia che hanno per i sentimenti degli altri e su come possono agire al meglio in una determinata situazione tenendo conto di tutti questi fattori.
• Ciò significa che nella foga del momento i project manager non si limitano a reagire.
• I project manager considerano attentamente tutte le possibili interpretazioni e gli impatti di tutto ciò che fanno, e devono considerarli a lungo termine, non solo in reazione a un incidente specifico con il progetto.

Esistono diversi modelli che tentano di definire e spiegare l’intelligenza emotiva. Tutti tendono a concentrarsi su quattro aree chiave:

• L’autoconsapevolezza (Self-awareness) è la capacità di condurre un’autovalutazione realistica. Include la comprensione delle proprie emozioni, obiettivi, motivazioni, punti di forza e debolezze.
• L’autogestione (Self-management), nota anche come autoregolazione, è la capacità di controllare e reindirizzare sentimenti e impulsi dirompenti. È la capacità di pensare prima di agire e di sospendere giudizi affrettati e decisioni impulsive.
• La consapevolezza sociale (Social awareness) consiste nel trasmettere empatia e comprensione e nel considerare i sentimenti degli altri. Include la capacità di leggere i segnali non verbali e il linguaggio del corpo.
• L’abilità sociale (Social skill), che è il culmine delle altre dimensioni dell’intelligenza emotiva. Si occupa di gestire gruppi di persone, costruire reti sociali, trovare un terreno comune con vari stakeholder e costruire rapporti.

Prendere decisioni (Making decisions)

I project manager e i team di progetto sono responsabili del successo dei loro progetti e devono prendere numerose decisioni nel corso di un progetto. Come prendono queste decisioni? I project manager possono avere il potere di prendere una decisione, ma dovrebbero prenderla da soli o coinvolgere altri nel processo?

Prendere una decisione da soli significa prendere una decisione unilaterale. Una decisione unilaterale è una decisione che proviene da una sola direzione, cioè  è presa da una sola persona. Prendere una decisione del genere può avvenire rapidamente, ma è il modo corretto di gestire una situazione? Dipende dalla situazione. In ogni caso, bisogna prestare attenzione perché una decisione unilaterale può mancare delle prospettive degli altri e non riuscire a riconoscere un certo numero di esperienze o contesti. Inoltre, come si sentiranno gli stakeholder o gli altri membri del team se non sono coinvolti in una decisione del genere? In alcuni casi, coinvolgere tutti nel prendere decisioni in un progetto è una buona idea.

Sebbene le decisioni di gruppo coinvolgano tutti e includano molti input (e probabilmente assicurino che tutte le possibilità siano prese in considerazione), quanto tempo ci vorrà per arrivare a un piano d’azione? Il processo decisionale basato sul gruppo aumenta sicuramente la probabilità di sostegno da parte delle persone coinvolte, il che è importante. Tuttavia, un team deve considerare se ha il tempo di coinvolgere correttamente più parti interessate direttamente nella decisione.

Secondo la Guida PMBOK® – Settima Edizione, il processo decisionale del team di progetto segue spesso uno schema divergente/convergente. Ciò significa che le parti interessate sono prima coinvolte per generare un’ampia gamma di alternative o approcci di soluzione. Per ridurre l’impatto sul tempo di tutti e per livellare l’influenza di stakeholder di alto livello, questo viene spesso fatto individualmente. Quindi il team di progetto si riunisce per discutere le possibili soluzioni e raccomandare un unico piano d’azione. Questo approccio consente di risparmiare tempo e consente di ottenere input da una varietà di prospettive per informare la decisione finale; Tuttavia, richiede il coinvolgimento delle parti interessate appropriate al momento opportuno.

Gestione dei conflitti

I progetti sono realizzati per e dalle persone e possiamo aspettarci che le persone abbiano opinioni diverse su ciò che dovrebbe essere fatto o da chi. La questione non è se il conflitto avverrà, ma quando. Un project manager deve avere l’intelligenza emotiva per ridurre una situazione del genere.

Il conflitto non è sempre negativo; a volte può portare in superficie un punto di vista o una prospettiva che prima non era stata considerata. La chiave è gestirlo con successo, a vantaggio di tutti.

La Guida PMBOK® contiene tre raccomandazioni per la gestione dei conflitti.

• Primo: concentrati sui problemi, non sulle persone. Il conflitto si basa sul fatto che le persone percepiscono le situazioni in modo diverso. Non dovrebbe essere personale. L’attenzione dovrebbe essere rivolta alla risoluzione della situazione, non alla colpa.
• Successivo: Concentrati sul presente e sul futuro, non sul passato. Rimani concentrato sulla situazione attuale piuttosto che su quelle passate. Se qualcosa di simile è accaduto in precedenza, riconosci che tirare in ballo il passato non risolverà la situazione attuale; Anzi, può intensificare la situazione attuale.
• E infine, cercare insieme le alternative. I danni legati al conflitto possono essere riparati cercando insieme soluzioni e alternative. Questa collaborazione può anche creare relazioni più costruttive e spostare il conflitto in uno spazio di risoluzione dei problemi in cui le persone possono lavorare insieme per generare alternative creative.

È necessario mostrare un comportamento etico e professionale e aderire al Codice etico e di condotta professionale di PMI®.

Struttura organizzativa del progetto

È necessario comprendere il ruolo del Project Manager all’interno dell’organizzazione, considerando diversi tipi di strutture. Un project manager spesso eredita la struttura organizzativa. È importante capire:

• Il ruolo dei progetti nell’organizzazione…
• I diversi tipi di strutture in cui esistono i progetti …
• le sfide che possono sorgere in ciascuna di queste strutture.

Un modo comune per dimostrare ai membri del team i loro ruoli e le loro responsabilità consiste nell’utilizzare un organigramma. E, non sorprendentemente, la struttura di un’organizzazione influisce in modo significativo sul modo in cui un project manager affronta il progetto. Le organizzazioni in genere assegnano i progetti in uno dei tre modi distinti: 

• Struttura organizzativa funzionale del progetto: nella struttura organizzativa del progetto funzionale, un progetto viene assegnato a una delle divisioni funzionali esistenti dell’organizzazione. Generalmente, un progetto viene assegnato al reparto funzionale con la maggiore competenza, il maggior numero di risorse, la maggiore capacità di supportare l’implementazione del progetto e le migliori possibilità di garantire il successo del progetto. (NOTA: Le caselle rosse indicano il personale che fa parte del nostro team.)

• Struttura organizzativa del progetto a matrice – La struttura organizzativa del progetto a matrice unisce le strutture organizzative funzionali e dedicate al progetto per combinarne i vantaggi e superarne gli svantaggi. In un’organizzazione matura basata su progetti, potresti avere un ufficio di project management con project manager esperti al timone, pronti a guidare i progetti. In questo esempio certamente semplificato, il team ha un leader dedicato con il titolo di project manager; Questa persona è a capo di un team di progetto composto da membri di altre divisioni. (NOTA: Le caselle rosse indicano il personale che fa parte del nostro team.)

• Struttura organizzativa del progetto a progetto – Molte organizzazioni, tra cui imprese di costruzioni, produttori cinematografici, società di tecnologia dell’informazione e appaltatori governativi, traggono la maggior parte delle loro entrate dai progetti. Queste organizzazioni sono spesso strutturate in modo che ogni progetto sia un’unità separata e autonoma. In questa configurazione “a progetto”, viene creato un team di progetto dedicato. Un project manager in una struttura di questo tipo ha pieni poteri e tende ad avere una notevole libertà, nonché risorse amministrative e finanziarie dedicate dall’organizzazione madre.

Nella tabella seguente è possibile visualizzare le caratteristiche e le influenze delle strutture organizzative sui progetti.

È necessario comprendere il livello di autorità del Project Manager nelle varie strutture organizzative, come riassunto nella tabella seguente.

È necessario comprendere i pro e i contro di ogni struttura organizzativa. Per questa parte, fare riferimento alla presentazione alla fine di questa sezione.

È necessario essere a conoscenza delle caratteristiche di un Project Management Office (PMO).

PMO – è un’altra struttura organizzativa. I moderni PMO aiutano le organizzazioni a massimizzare la creazione di valore assistendo nella selezione e nel monitoraggio dei progetti e riducendo le dipendenze tra i progetti. I PMO sono più spesso fattibili nelle aziende più grandi con infrastrutture mature basate su progetti.

I PMO centralizzano e coordinano il project management. Possono offrire modelli, best practice, processi standardizzati e una cultura aziendale uniforme relativa al project management per aiutare con l’efficacia, l’efficienza e la gestione della qualità complessive. Può fornire funzioni di supporto come formazione, politiche e strumenti standardizzati e archivi di informazioni.

Comitato Direttivo

Un altro strumento efficace per i project manager è il comitato direttivo. Il comitato direttivo è a tutti gli effetti un motore di progetto.

• Normalmente è composto da dirigenti.
• Il comitato direttivo viene spesso utilizzato per le revisioni del portfolio.
• Attraversa le linee organizzative e fornisce un’autorità unificata sulle priorità e sulle risorse.
• Può anche essere chiamata Change Control Board.
• Svolge un ruolo nello sviluppo dei requisiti, nella risoluzione dei problemi, nell’approvazione di piani e pianificazioni e persino  nell‘allocazione delle risorse per i progetti.
• Infine, esamina i principali rischi del progetto, le possibili opportunità di investimento.

Assicurarsi di ridurre al minimo le riunioni inefficaci, soprattutto quando si tratta dei comitati direttivi.

• Fai un rapido calcolo del ritorno sull’investimento 
• Deriva il costo della riunione (moltiplicando per la tariffa oraria per ottenere il costo orario della riunione)
• Incoraggiali, se possibile, a prendere decisioni in modo asincrono e a inviare aggiornamenti via e-mail.
• Spiega l’importanza di una riunione ben gestita a questo punto (collegandola all’impatto intenzionale e al coinvolgimento del comitato direttivo). Soprattutto nelle riunioni del comitato direttivo, il proprietario della riunione (spesso, il project manager) dovrebbe definire la riunione (impostare le aspettative), invitare solo i partecipanti chiave (vedere la matrice dell’approccio alla comunicazione), inviare un ordine del giorno in anticipo, mantenere le discussioni sulle tematiche rilevanti e in tempo, nominare un addetto agli appunti per acquisire eventuali punti e decisioni chiave e dare seguito, a seconda dei casi. 

Dominio prestazionale del team

Il successo del progetto dipende dalle prestazioni del team e il Project Manager deve essere in grado di ottimizzare il lavoro del team. È necessario conoscere le responsabilità del Project Manager nei confronti del team, il modello Tuckman per lo sviluppo del team e il Codice Etico PMI.

Uno dei compiti principali che hai come project manager è quello di mantenere le prestazioni del tuo team ad un livello elevato, il più alto possibile. Ci sono una serie di cose che devi realizzare affinché ciò accada.

• I ruoli e le responsabilità devono essere chiari a tutti i membri del team.
•  I processi di comunicazione devono essere definiti.
• Le procedure e il sistema devono essere in atto.
• Deve esserci interdipendenza tra i membri del team: devono essere in grado di dipendere l’uno dall’altro.
• In una nota correlata, il tuo team deve avere competenze complementari. Questa è la diversità benefica.
• E infine, all’interno di questa diversità è necessaria una cultura di squadra comune. 

Tutti i team cambiano e si evolvono dal momento in cui vengono formati al momento in cui si sciolgono. Si consideri che i team attraversano fasi di sviluppo e il Dr. Bruce Tuckman ha stabilito un framework popolare e duraturo sull’argomento. Secondo il Dr. Tuckman, tutte le fasi – Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning – sono necessarie ai team per crescere, affrontare i problemi, trovare soluzioni, pianificare il lavoro e fornire risultati. (PMBOK Gude VII – 4.2.6.1). Sebbene sia comune che queste fasi si verifichino in ordine, non è raro che una squadra rimanga bloccata in una particolare fase o regredisca a una fase precedente. I progetti con membri del team che hanno collaborato in passato potrebbero saltare una fase.

• Forming. Questa fase è quella in cui i membri del team si incontrano e imparano a conoscere il progetto e i loro ruoli e responsabilità formali. I membri del team tendono ad essere indipendenti e meno aperti in questa fase.
• Storming. Durante questa fase, il team inizia ad affrontare il lavoro del progetto, le decisioni tecniche e l’approccio di project management. Se i membri del team non sono collaborativi o aperti a idee e prospettive diverse, l’ambiente può diventare controproducente.
• Norming. In questa fase, i membri del team iniziano a lavorare insieme e ad adattare le loro abitudini e comportamenti lavorativi per supportare il team. I membri del team imparano a fidarsi l’uno dell’altro. 
• Performing. Le squadre che raggiungono lo stato di performing funzionano come un’unità ben organizzata. Sono interdipendenti e risolvono i problemi in modo fluido ed efficace.
• Adjourning. In questa fase, il team completa il lavoro e prosegue con il progetto. Ciò si verifica in genere quando il personale viene rilasciato dal progetto al completamento dei risultati finali o come parte del processo di chiusura del progetto o della fase. La durata di una particolare fase dipende dalle dinamiche del team, dalle dimensioni del team e dalla leadership del team. I project manager dovrebbero avere una buona comprensione delle dinamiche del team per far passare i membri del team attraverso tutte le fasi in modo efficace. (Guida PMBOK VI – Cap. 9.4)

® Codice Etico e di Condotta Professionale di PMI

In qualità di project manager, il tuo team deve fidarsi implicitamente della tua etica. PMI ha sviluppato quattro principi etici nel project management. Tra l’altro, questi non si escludono a vicenda.

• La responsabilità è il nostro dovere di assumerci la responsabilità delle decisioni che prendiamo o non prendiamo, delle azioni che intraprendiamo o non intraprendiamo e delle conseguenze che ne derivano. Dovremmo promettere solo ciò che possiamo mantenere, e dovremmo mantenere ciò che promettiamo.
• Il rispetto è il nostro dovere per mostrare grande stima di noi stessi, degli altri e delle risorse che ci vengono affidate. Le risorse che ci vengono affidate possono includere persone, denaro, reputazione, sicurezza altrui e risorse naturali o ambientali. Un ambiente di rispetto genera fiducia, sicurezza ed eccellenza nelle prestazioni promuovendo la cooperazione, un ambiente in cui vengono incoraggiate e valorizzate prospettive e punti di vista diversi.
• L’equità (Fairness) è il nostro dovere di prendere decisioni e agire in modo imparziale e obiettivo. La nostra condotta deve essere libera da interessi personali, pregiudizi e favoritismi in competizione. In effetti, dovremmo evitare anche solo l’apparenza di un conflitto di interessi.
• L’onestà è il nostro dovere di comprendere la verità e agire in modo veritiero sia nelle nostre comunicazioni che nella nostra condotta. Basa le decisioni sui fatti e sii trasparente con i fatti sulle tue decisioni.